媒體融合攻堅戰(zhàn)：地市級媒體的合并與轉(zhuǎn)型

繼縣級媒體融合全面推進之后，地市級的媒體融合工作也在積極地試點、推進，基本模式是將報社和電視臺合并組建傳媒集團。

01地市級媒體合并大勢所趨

2018年中央部署了縣級融媒體中心建設，自此全國各地紛紛成立融媒體中心，縣級媒體融合進入快車道。目前，地市級媒體如何融、如何改還沒有統(tǒng)一的標準和解決方案。相比中央和省級媒體，地市級媒體實力較弱，而城市臺和地市報紙大多又各自為政，因此在融合中困難重重，在轉(zhuǎn)型中舉步維艱，在競爭中日顯疲態(tài)。

其實地市媒體合并早已開始。早些年主要是地市級電臺與電視臺合并，現(xiàn)在主要是廣電與報紙合并后成立傳媒集團。

自2016年以來，銀川、大連、蕪湖、晉城、紹興、珠海、汕頭等地市級媒體紛紛組建傳媒集團。然而，目前大多數(shù)地市級媒體仍在觀望。原因是多方面的，一是各自包袱重，合并后領導和員工都不好安排；二是大家都是窮兄弟，抱團未必能取暖；三是即使有些地市級媒體經(jīng)營尚可，但也不愿意增員減效。此外，誰并誰、如何并、誰領軍，這些都需要頂層設計。地市級媒體不能為合并而合并，應該叫“并轉(zhuǎn)”為好，即合并與轉(zhuǎn)型，合并是契機，轉(zhuǎn)型才是目的。

筆者認為，地市級媒體合并、改革與轉(zhuǎn)型需要邁過三道坎：

（一）從機構合并到媒體融合

地級市媒體是有一定規(guī)模的廣電和紙媒，合并會涉及復雜的機構重整和人事安排。現(xiàn)在看來，在集團的統(tǒng)攬下，廣播、電視、報紙還基本是各自獨立運營，只是減少了一些行政管理部門，增加了新媒體部門和業(yè)務。

目前，此類傳媒集團只是產(chǎn)生“物理反應”，還未能產(chǎn)生“1+1＞2”的“化學反應”，無論從思想觀念還是運營架構都還未能進入深度融合階段，仍面臨不少問題：人才的流失與匱乏、媒體本身的動力不足、“互聯(lián)網(wǎng)+”思維欠缺等。

擔心被“空心化”的地市級媒體，他們的“廣電+報業(yè)”是媒體整合還是媒體融合，是“兩張皮”還是“一只拳”，如何在“報臺合并”后盡快探出新路，發(fā)揮“合二為一”的效能？

誠然，無論是機構整合還是媒體融合，都需要改變觀念和機制?，F(xiàn)在大多數(shù)地市級媒體還是屬于公益二類事業(yè)單位，是可以開展市場經(jīng)營的。事實上，一些地市級媒體已經(jīng)開始從單一新聞拓展到服務和政務，有些媒體還涉足直播電商業(yè)務，雖然只是試水也值得肯定。但做大做強還需要建立真正的市場主體，實現(xiàn)“體外循環(huán)”。

（二）新舊業(yè)務比例從“3∶7”到“7∶3”

現(xiàn)在傳統(tǒng)媒體正在向新型媒體轉(zhuǎn)型，新媒體業(yè)務亟待發(fā)展，傳統(tǒng)媒體任務也要完成，二者的比例基本上是“3∶7”。

但是現(xiàn)在已經(jīng)進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的內(nèi)容生產(chǎn)、傳播和經(jīng)營都要迅速轉(zhuǎn)向新媒體領域，新舊業(yè)務比例要盡快倒過來變成“7∶3”，而且不是簡單搬運的“+互聯(lián)網(wǎng)”，而應該是重建用戶關系的“互聯(lián)網(wǎng)+”。

與此配套的應是組織架構的改變，中國教育電視臺總編輯胡正榮坦言：“我們現(xiàn)在看到的融媒體所謂流程打通是指新聞采編流程的打通，并不是在所有的業(yè)務流程上打通，即并不是組織再造流程或平臺再造流程打通?！?/p>

當前的融媒仍有不少誤區(qū)和盲區(qū)，比如說重硬件輕軟件，重整合輕融合，形式主義的政績工程較多，更多的還是以傳統(tǒng)媒體思維來主導融合。就拿廣電媒體來說，筆者是較早提出“網(wǎng)臺融合，先網(wǎng)后臺”的，還提出縣級融媒不是辦臺而是辦網(wǎng)。遺憾的是現(xiàn)在大多數(shù)地市級媒體還是以傳統(tǒng)業(yè)務為主，但是也有值得稱道的案例。

例如，廣東廣播電視臺公共頻道《DV現(xiàn)場》的新媒體業(yè)務，就不僅僅是這個電視欄目的延伸，而是完全為新媒體生產(chǎn)的內(nèi)容，適合電視的內(nèi)容再反哺給電視。把新媒體新領域作為地市級媒體的主營業(yè)務正是其轉(zhuǎn)型成功的重要標志。

（三）從打造APP到搭建MCN

地市級媒體為了搶占移動端紛紛開發(fā)自己的APP或接入省級媒體的APP，但由于投入有限和體制機制原因，這些APP用戶規(guī)模少、功能單一，大多缺少足夠的傳播力、影響力和競爭力，還不能算是真正的媒體平臺。

筆者認為無論是“中央廚房”還是自有APP都難以讓地市級媒體實現(xiàn)突圍，有人認為成功的MCN就是未來的媒體。這是不是唯一的出路現(xiàn)在還不好說，但對于地市級媒體至少是一個值得探索的方向。

進入互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有運營的內(nèi)容是沒有價值的。除了抓好優(yōu)質(zhì)內(nèi)容生產(chǎn)，地市級媒體更要學會內(nèi)容分發(fā)、內(nèi)容運營和服務提供，學會借助各種傳播渠道和平臺。MCN業(yè)態(tài)的崛起為正在苦尋媒體融合出路的地市級媒體提供了一個可選路徑，而直播電商則應成為媒體轉(zhuǎn)型的新驅(qū)動力。

地市級媒體合并潮正在興起，沒有多少成功經(jīng)驗，而且面臨的困難和阻力不少。有業(yè)界朋友坦言，現(xiàn)實很難：一方欠賬太多，一方經(jīng)營尚可，后者會有抵觸，不想合，甚至抵制。也有人悲觀地認為，媒體融合是一場革命，方方面面利益牽扯，很難做到完全融合。我們不能為合并而合并，還要找到合適的整合方式和有效的融合方式。

誠然，地市級媒體面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的，但困難越大往往意味著機會越多。筆者認為，地方級媒體要擯棄得過且過、被動防守的消極心態(tài)，要主動出擊，斷臂求生。

02融媒賦能從改制開始

最近，一些地方廣電與報紙合并成立傳媒集團。那么，新成立的傳媒集團要做的第一件事是什么呢？有的是改版，有的是機構調(diào)整，有的是培訓員工，但那只是盤活存量（再說現(xiàn)在的存量也不多了，而且還有繼續(xù)減少的趨勢）。而改制才能賦能，為創(chuàng)造增量奠定基礎。問題是改版容易改制難，改良容易改革難。

賦能，是這些年被說得最多的詞：從互聯(lián)網(wǎng)賦能、短視頻賦能到現(xiàn)在的直播賦能。問題是到底怎么賦能？

當下傳統(tǒng)主流媒體在媒體融合推進過程中面臨最大的障礙就是生產(chǎn)關系制約生產(chǎn)力發(fā)展，現(xiàn)行的事業(yè)單位行政管理難以適應傳媒市場發(fā)展的需要。以人才引進為例，筆者的一個研究生同時被某衛(wèi)視和字節(jié)跳動看中，但傳統(tǒng)媒體需要層層審批，而新媒體已搶先下手。

如今媒體融合已經(jīng)進入了從業(yè)務融合到產(chǎn)業(yè)融合的深度融合階段，行政機關般的運作模式根本無法在市場上立足。這使得傳統(tǒng)主流媒體面臨的經(jīng)營壓力與日俱增。因此可以說，要讓融合倒逼體制改革，市場倒逼機制創(chuàng)新。

事實上，不少傳統(tǒng)媒體已經(jīng)進入了體制改革和機制創(chuàng)新的攻堅階段，從公司化運營到人事、薪酬制度改革，從工作室到辦公司，只是推進和開放的程度不同而已。但仍有些媒體只求政府“包養(yǎng)”不求服務用戶，更不敢走市場做產(chǎn)業(yè)。筆者認為，只有連接用戶才有有效傳播，只有開啟服務功能才能更好發(fā)揮喉舌功能。

媒體融合的本質(zhì)就是生產(chǎn)關系的變革，就是各生產(chǎn)要素的重新組合和融合創(chuàng)新。不管如何，只有改制才能給媒體融合注入創(chuàng)新活力，才能給傳媒轉(zhuǎn)型注入新鮮血液。而縣級融媒也好，傳媒集團也罷，都是一個契機。改制要比改版困難更大，但我們要辯證地看待一個事實：困難越大往往意味機會越多。

改制是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及到傳統(tǒng)媒體現(xiàn)行體制的各種限制，哪些可以突破，哪些應該堅守？既需要勇氣也需要智慧，還需要與上下左右的溝通和協(xié)調(diào)?？傊局鴮嵤虑笫堑木窈突ヂ?lián)網(wǎng)思維，才能構建新型主流媒體的新型生產(chǎn)關系。如果不能成功，主流地位難保。

最近，不少媒體開展直播電商業(yè)務，這就需要有一個市場化的公司去運營。直播帶貨已經(jīng)不僅僅是營銷，而且進入了銷售領域，需要產(chǎn)業(yè)和金融的支撐。傳統(tǒng)主流媒體以什么樣的形式或什么體制機制介入到這里面呢？融媒賦能實際上是制度賦能，筆者認為只有改制改好了，才能更好地改版。優(yōu)質(zhì)內(nèi)容需要創(chuàng)新的加持，媒體轉(zhuǎn)型需要改革來賦能。

有學者認為，政府新規(guī)制、技術新進步、資本新走向、社會新變遷使中國新聞傳媒業(yè)呈現(xiàn)出了新的變化：以混合所有制為標志的傳媒新體制基本成型；以互聯(lián)網(wǎng)為中心的傳播新格局已經(jīng)形成；“制播分離”新模式出現(xiàn)，傳統(tǒng)新聞媒體面臨淪為“內(nèi)容提供商”的風險；多生產(chǎn)主體、多媒介渠道、融合新聞產(chǎn)品共同重塑了新聞生產(chǎn)和傳播生態(tài)。（李良榮，2017）

決定地市級媒體“并轉(zhuǎn)”成敗的既有外因，也有內(nèi)因。外因是當?shù)卣兔襟w主管部門要對融媒體中心有正確的認知，如果只是把它看作功能單一的新聞機構來管理，恐怕發(fā)展的空間不大。當然，外因是通過內(nèi)因來起作用的，“等、靠、要”思想嚴重的媒體是難有作為的。成都傳媒集團是較早由廣電與報紙合并的媒體，后來發(fā)展效果不好，再次分開，走了回頭路。地市級媒體的出路既需要自上而下的頂層設計，也需要自下而上的創(chuàng)新驅(qū)動。

03媒體“并轉(zhuǎn)”路在何方？

比起縣級融媒體中心建設，地市級媒體的融合與轉(zhuǎn)型難度更大，一方面包袱重，縣級一般沒有報紙，廣電比較弱小，一張白紙可以畫出新圖。另一方面，地市級媒體融合上無統(tǒng)一部署，下無成功模式。

然而反過來看，困難越大也可能意味著機會越多。面對以上問題，榆林傳媒中心解決得比較好。他們通過黨建引領，改革驅(qū)動，實現(xiàn)迭代升級、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新和跨界發(fā)展。

在干部人事制度改革方面，他們堅持“打破身份，統(tǒng)一管理”的原則，保留在編在冊人員事業(yè)編制，將原有職務、職稱、工資記入檔案，實行單位內(nèi)部聘用制，職務、工資等按所聘用的崗位進行管理，原職務晉升、職稱申報、調(diào)資等按原流程辦理，存入檔案；實行中層正職中心聘，中層副職正職提名、中心聘，員工雙向選聘制；所有聘用人員實行統(tǒng)一的勞動合同聘用制和績效考核制；建立首席編輯、首席記者、首席播音員、首席主持人、首席制作人評選制度，首席津貼每月2000元；激活選人用人機制，加大選拔優(yōu)秀年輕干部力度，3年內(nèi)退休的人員不再擔任行政職務，原待遇不變，中心另行安排使用；打破專業(yè)技術人員職稱上升“瓶頸”，推進職稱改革試點工作。

在薪酬分配制度改革方面，他們實行“以崗定薪、崗變薪變、傾斜一線”，打破身份界限，變身份管理為崗位管理，實行“崗位工資+績效工資”的分配模式；按照崗位職責輕重、專業(yè)要求、工作強度、工作質(zhì)量確定崗位績效系數(shù)；突出績效考核，合理拉開分配檔次，實現(xiàn)多勞多得；建立動態(tài)績效考核體系，實行傳媒中心總考核和各部門具體量化考核的配套制度；實行收入與效益掛鉤，每年從經(jīng)營創(chuàng)收中提取不超總收入的60%用于全員績效考核分配；加大對好記者、好新聞作品的獎勵力度，設立“總編輯獎”“金點子獎”“中、省報網(wǎng)臺播出刊登獎”“中、省、市好新聞獎”“中心月度、年度好新聞獎”等，鼓勵激勵記者創(chuàng)作優(yōu)秀產(chǎn)品。

媒體融合不是簡單的“加減乘除”的物理融合，而是體制、機制、內(nèi)容、渠道、平臺等方面的化學融合。2018年起，榆林傳媒中心按照“合而為一，融為一體”的思路，從點到面，全面推進，迅速提速，媒體深度融合由相加到相融，在做精做強主業(yè)的基礎上，由新聞拓展到政務，延伸至服務，建立起“新聞+政務+服務”的新聞信息服務綜合傳播模式。中心并轉(zhuǎn)兩年來，廣告、活動收入增加了一千多萬，新媒體粉絲由原來的22萬增長到220萬，2020年已全面向直播帶貨旅游推薦發(fā)展。

榆林傳媒中心的實踐與探索給我們的啟示是：第一，黨的領導是關鍵。第二，頂層設計是前提。第三，體制機制是核心。第四，政策支持是基礎。第五，技術支撐是根本。誠然，各地的情況也不盡相同，但融合創(chuàng)新和媒體轉(zhuǎn)型是大勢所趨。

當今，融合創(chuàng)新、智能傳播、思維革命、價值重構已成為傳媒業(yè)的結構性力量，并由此形成傳播新形態(tài)、媒介新生態(tài)和傳媒新業(yè)態(tài)。從信息流到數(shù)據(jù)流，從生產(chǎn)到需求，從技術到服務……地市級媒體合并本身并不能解決傳統(tǒng)媒體脫困問題，還需要組織再造、功能拓展、產(chǎn)業(yè)開發(fā)、轉(zhuǎn)企轉(zhuǎn)制等各方面的創(chuàng)新變革，跳出廣電和報業(yè)的傳統(tǒng)媒體框架，重新打造一個全新的媒體業(yè)態(tài)。

有學者提出融媒體建設要實現(xiàn)六大轉(zhuǎn)變：1.從整合存量向創(chuàng)新增量轉(zhuǎn)變；2.從內(nèi)容—技術思維向產(chǎn)品—用戶思維轉(zhuǎn)變；3.從“+服務”向“服務+”轉(zhuǎn)變；4.從大而全向特色化、精準化轉(zhuǎn)變；5.從以信息服務為主向以基層強關系生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變；6.從體制內(nèi)身份向市場化身份轉(zhuǎn)變。（李彪，2019）

筆者認為，地市級媒體“并轉(zhuǎn)”要成功至少要在這幾方面發(fā)力：

一、改造媒介組織及媒介組織形態(tài)，簡單來說就是打造基于移動互聯(lián)網(wǎng)的新型主流媒體；

二、增強數(shù)據(jù)能力及其他新技術應用能力，沒有數(shù)據(jù)無法建立緊密的用戶關系，更無法發(fā)掘用戶和市場需求；

三、實現(xiàn)開放的人力資源管理，不為我所有、可為我所用，用機制創(chuàng)新來筑巢引鳳；

四、充分利用網(wǎng)絡覆蓋資源，突破地域局限，通過接入大平臺和MCN，拓展對外傳播和市場空間；

五、地市級媒體既有公共傳播的功能，也有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的功能，傳媒產(chǎn)業(yè)要建立真正的市場主體，實現(xiàn)“體外循環(huán)”。

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越?！钡厥屑壝襟w并轉(zhuǎn)將是一場媒體融合的攻堅戰(zhàn)，也是一場關乎媒體命運的生死決戰(zhàn)。地市級媒體“并轉(zhuǎn)”路在何方？路在前方，需要我們勇往向前；路在腳下，需要突破創(chuàng)新。